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Es ist Zeit für eine neue Management-Kultur

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Vor ein paar Wochen habe ich an einem Workshop teilgenommen, der von der Firma Oracle organisiert wurde. Es wurden unterschiedliche Themen diskutiert, darunter auch die Themen Marktvolatilität, Planungsunsicherheit, Führungskultur, Digitalisierung und ihre Folgen auf die Geschäftsprozesse von Unternehmen.

 

In einer Diskussionsrunde über Planungs(un)sicherheit und Marktvolatilität haben die meisten Diskussionsteilnehmer (das sind Leute aus dem C-Level) ihre Sorge über die immer kürzer werdenden Planungszyklen geäussert. Firmenmanager haben immer mehr Schwierigkeiten, ihre Geschäftspläne (und damit ihre Geschäftsziele) planmässig und konsequent durchzuführen. Das zieht sich durch alle Organisationseinheiten.

 

Produktentwickler ändern immer wieder ihre Produktpläne; Finanzverantwortliche müssen ihre Zahlen ständig ändern, anpassen und Bericht erstatten; Vertriebs- und Marketingleuten geht es dementsprechend nicht besser.

 

Besonders kritisch sind die Businesspläne von neuen Produkteinführungen. Die klassische Managementmethode basiert auf der Erstellung von Marktstudien. In den meisten Fällen werden diese auf Annahmen aufgebaut, wo wenig bis kaum Erfahrungen mit dem neuen Produkt oder der neuen Dienstleistung vorhanden sind. Vielmehr werden die Zukunftsszenarien auf vergangenen Erfahrungen mit ähnlichen Produkten und Industrien aufgebaut.

 

Die meisten Firmen arbeiten an der Entwicklung von perfekten Lösungen, die erst in einem späteren Stadium von potentiellen Kunden getestet werden. Wenn die Firma Pech hat, entpuppt sich die ganze Arbeit als wertlos und der Geschäftserfolg entpuppt sich als eine Illusion. Auch wenn die Geschäftsidee gute Aussichten auf Erfolg hätte, wird sie aufgrund falscher Annahmen und Mangementmethoden fallen gelassen.

 

Eine an die Lean-Manufacturing-Methode angelehnter Ansatz ist die Lean-Startup-Methode. Sie wurde von Eric Ries entwickelt und weltweit sowohl von Startup- als auch von etablierten Unternehmen eingesetzt. Auch wenn Eric Ries diesen Ansatz aus der Perspektive eines Software-Unternehmens eingesetzt hat, gelten die zugrunde liegenden Prinzipien auch für die Entwicklung von Dienstleistungen und Produkten in anderen Industriebereichen.

 

Das Ziel der Lean-Startup-Methode zielt darauf ab, die Marktunsicherheit zu reduzieren und die Risiken eines Scheiterns zu minimieren. Es geht darum, einen Managementprozess aufzustellen, der die Produktentwicklung in die richtigen Bahnen lenkt. Zudem werden Kosten bei einem möglichen Scheitern reduziert.

 

Bei der Lean-Startup-Methode startet der Prozess nicht in den Köpfen der Produktentwickler, sondern, ausgehend von einer Kundenperspektive, bei der Frage: Was ist das Kundenproblem, für das wir eine Lösung suchen? Das steht im kompletten Gegensatz zu dem allgemein üblichen Ansatz, bei dem wir zuerst ein fertiges Produkt entwickeln und dann herausfinden wollen, ob es das Kundenproblem lösen könnte. Der Lean-Startup-Ansatz besteht aus den drei wesentlichen Prozessschritten Build-Measure-Learn (Bauen-Messen-Lernen).

Aus den Ideen ein „Produkt“ bauen

In diesem Schritt geht es darum, die Ideen zu testen und ein MVP (Minimum Viable Product) zu entwerfen. Es geht nicht darum, soviel Features zu integrieren wie möglich. Stattdessen ist es wichtig, mit wenig Aufwand eine Produktversion zu entwerfen, um die Erstanwender (early adopters) für die Nutzung des Produktes zu begeistern. Durch die intensive, kostensparende Interaktion mit den künftigen Kunden soll das Unternehmen Feedback über fehlende Features, Fehler, Anwender-Freundlichkeit uvm. bekommen.

Performance messen

Ein Startup kann man nicht mit den normalen, klassischen Managementmethoden steuern. Deshalb braucht man dafür angepasste Steuerungstools. Es hilft nichts, Projektmeilensteine zu verfolgen, wenn die Zahlen über den Progress des MVP fehlen. Mit jeder Produktänderung sollte man in der Lage sein, zu messen, wieweit sich der aktuelle Zustand der Firma vom angestrebten Ziel entfernt. Durch ein diszipliniertes Steuern sollte das Unternehmen in der Lage sein, frühzeitg zu entscheiden, ob sich das Produkt in die richtige Richtung entwickelt, und, wenn nicht, was zu unternehmen ist, um Fehltentwicklungen zuvorzukommen.

Aus den Erfahrungen lernen

Dies ist der wichtigeste Schritt im ganzen Lean-Startup-Prozess. Die Feedbacks der Erstanwender müssen sehr genau im Hinblick auf das Leistungsangebot, die Skalierbarkeit und die Vision überprüft werden. In diesem Schritt werden die wichtigsten Kundenanforderungen an das Produkt implementiert. Viele der Features kommen von Kundenfeedbacks, die die Firma gar nicht auf dem Radarschirm hatte. So erkennt das Unternehmen sehr früh, was die Kunden wollen und wie sich die Produktvision schrittweise implementieren wird.

 

Der Lean-Startup-Ansatz ist nicht nur für kleine Firmen geeignet, die sich in einem frühen Stadion befinden. Der Ansatz hat sich auch für grössere Firmen wie beispielweise Google und Facebook bewährt. Eric Ries hat in seinem Buch „The Lean Startup“ zahlreiche Firmen analysiert, die sowohl Produkte als auch Dienstleistungen entworfen und vermarktet haben. Die Vorteile liegen auf der Hand: Risikominimierung von innovativen Produktvorhaben, Kostenreduktion, schnelle Lernkurve und kurze Produkteinführungszyklen.

25 Jun, 18

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