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Deswegen haben Zuckerbrot und Peitsche ausgedient

Ist Leadership des 20. Jahrhunderts obsolet? 

> Amor Dhaouadi

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Lassen sich Mitarbeiter durch mehr Geld besser motivieren? Warum haben wir immer mehr gestresste Mitarbeiter – trotz mehr Gehalt? Spätestens nach der globalen Finanzkrise wissen wir, dass mehr Bonus für Mitarbeiter mehr irreparablen Schaden anrichtet, als uns lieb ist. Es stellt sich die dringende Frage, ob die Unternehmen aus den Fehlern der Vergangenheit gelernt haben und ob sie die richtigen Werkzeuge für die Mitarbeitermotivation im digitalen Zeitalter entwickelt haben.

 

Vieles deutet daraufhin, dass wir auf verschiedenen Ebenen eine grosse Transformation sowohl auf der technologischen als auch auf der organisatorischen Seite durchlaufen. Mit der Industrie 4.0, IoT (Internet der Dinge), digitaler Transformation, Arbeit 4.0, Motivation 3.0, Unternehmen 4.0 und vielen neuen Abkürzungen und Terminologien sehen wir sehr deutlich, dass wir in eine Ära der industriellen Revolution hineingehen.

 

Kennzeichnend für diese Entwicklung ist, dass wir die Zukunft nicht sicher vorhersagen können; gleichzeitig klammern wir uns an alte Managementmethoden, weil wir die neuen Managementansätze noch nicht beherrschen und ihnen nicht trauen. Dabei gibt es sehr viele Gründe, die belegen, dass diese alten Methoden unwissenschaftlich und betriebswirtschaftlich schädigend sind.

Der Mensch als materielles Objekt

Einstein sagte einmal: „Die signifikanten Probleme, vor denen wir stehen, lassen sich nicht auf derselben Ebene des Denkens lösen, auf der wir sie geschaffen haben.“

 

Die heutigen Führungs- und Managementmethoden stammen aus dem Industriezeitalter des 20. Jahrhunderts. Der Mensch als Mitarbeiter wurde als ergänzendes materielles Objekt zum Kapital und zu den Maschinen eingesetzt, die wir im Produktionsprozess eingesetzt haben. Es ging an erster Stelle darum, die Mitarbeiter so effizient wie möglich einzusetzen. Damit sie aber effizient arbeiten, musste man sie kontrollieren und managen. Dadurch entstand eine angespannte Beziehung des Misstrauens zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, die dazu führte, dass die Arbeitnehmer ihre Arbeit nach Vorschrift erledigten. Man gab ihnen Planzahlen vor, die sie in jedem Quartal erreichen mussten. Dazu durften sie keine Meinung haben. Um die Zahlen realisieren zu können, hat man ihnen Bonuszahlungen und Gehaltserhöhungen in Aussicht gestellt. Wer seine Ziele nicht erreichte, musste mit Einbussen rechnen.

 

Durch diese Managementmethoden haben wir es in unseren Unternehmen geschafft, Vertrauen zu zerstören, Neidgefühle zwischen den Mitarbeitern zu schüren und kurzfristiges Profitdenken zu fördern. Und ganz nebenbei haben wir es auch noch geschafft, eine weltweite Krise hervorzubringen, die das ganze Wirtschafts- und Finanzsystem ins Chaos gestürzt hat.

Die Folgen

Wenn Sie einen Firmenchef fragen, was das wichtigste Kapital in seinem Unternehmen ist, würde er sofort sagen, das seien die Mitarbeiter. Dies lesen wir in allen Aussagen und Statements von grossen wie kleinen Unternehmen – bis die nächste Krise kommt. Sobald die Planzahlen nicht erreicht werden, gelten die Mitarbeiter nicht mehr als das wichtigste Kapital im Unternehmen, sondern als Kosten, die man schnellstmöglich reduzieren muss, damit die Geschäftszahlen wieder schön aussehen.

 

Menschen werden in den Bilanzen als Kosten aufgeführt, Maschinen hingegen den Investitionen zugeordnet. Das ist nicht weiter verwunderlich, denn unsere Manager haben nichts anderes gelernt in den Business Schools. Das sind die Managementmethoden des 20. Jahrhunderts, die wir bis heute lehren und praktizieren. Wenn dieselben Chefs gefragt werden, ob sie ihre Kinder abgeben würden, weil sie zufällig nicht genügend Geld haben, werden sie Sie schief ansehen.

 

Durch das Kontrollverhalten der Führungskräfte (sie handelten nach dem Motto: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser) fühlten sich die Mitarbeiter nicht mehr verantwortlich für die Ergebnisse ihrer Arbeit, denn sie hatten ja das getan, was ihnen der Chef vorgeschrieben hatte. Wenn das Geschäftsergebnis mal nicht gut war, schoben sie den schwarzen Peter dem Chef zu.

 

Diese Führungspraktiken führten zwangsweise dazu, dass das Engagement sehr vieler Mitarbeiter darunter gelitten hat. Laut einer weltweiten Gallup-Umfrage sind 85 Prozent der deutschen Arbeitnehmer nicht engagiert bei ihrer Arbeit; in der Schweiz sieht es etwas besser aus (70 Prozent sind nicht engagiert).

 

Das Problem wird noch deutlicher, wenn man die Zahlen nicht engagierter Mitarbeiter mit denen der sozial engagierten Menschen in der Bevölkerung vergleicht. In Deutschland sind 36 Prozent der Bevölkerung ehrenamtlich tätig; in der Schweiz liegt die Zahl bei ca. 43 Prozent der Bevölkerung. Die Menschen holen das fehlende Engagement in der Arbeit freiwillig in ihrer Freizeit nach; und das tun sie ohne eine Gegenleistung.

Das Fazit

Es gibt keine einzige wissenschaftliche Studie, die belegen kann, dass mehr Geld (Zuckerbrot) nachhaltig zu mehr Leistung und Performance führen kann. Ganz im Gegenteil. Viele neue Studien weisen darauf hin, dass Arbeitnehmer und zukünftige Talente das klassische Bild von Karriere mit viel Verdienst und Autorität nicht mehr in den Vordergrund stellen.

 

Laut einer von der Firma Haufe durchgeführten Befragung von Mitarbeitern im deutschsprachigen Raum gaben 84 Prozent an, dass sie mehr Mitsprache bei Unternehmensentscheidungen wünschen. 77 Prozent der befragten Arbeitnehmer wären motivierter und leistungsbereiter, wenn sie in den Entscheidungsprozess ihrer Firmen miteinbezogen werden würden.

 

Die Führungskräfte von heute und morgen brauchen mehr Führung und weniger Kontrolle. Sie müssen lernen, mehr Vertrauen zu ihren Mitarbeitern aufzubauen, die Kreativität zu fördern, Leistung zu fordern und als Coach und Mentor zu agieren. Nur so werden sie das Engagement ihrer Mitarbeiter am Arbeitsplatz steigern können.